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- 神華寧煤集團——借力重組做大做強
- 錄入時間: 2012/9/19
- 10年間，我國相繼組建了一批區(qū)域性大型煤炭企業(yè)集團，形成了煤電、煤化等上下游產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展格局。年輕的神華寧煤集團不斷為西北能源“金三角”增添活力，成為寧東能源化工基地開發(fā)建設的主力軍。
2002年12月，寧夏煤炭企業(yè)實行第一次重組，整合成立了寧夏煤業(yè)集團有限公司；2006年，寧夏煤業(yè)集團再次戰(zhàn)略重組，與國內(nèi)最大煤炭企業(yè)之一—神華集團合資合作，組建了神華寧夏煤業(yè)集團有限責任公司，企業(yè)步入跨越發(fā)展的快車道。
10年來，寧煤集團對標世界一流企業(yè)，創(chuàng)下一連串驕人業(yè)績：企業(yè)原煤產(chǎn)量、營業(yè)收入和利潤分別從2002年的1574萬噸、30億元和1461萬元，增至2011年底的7102萬噸、270億元和60億元。神華寧煤集團董事長王儉感慨萬千：“高增速、翻番發(fā)展，都是堅持科學發(fā)展、變革創(chuàng)新的結果。盡管神華寧煤集團已跨入中國企業(yè)500強，但距離建設世界一流企業(yè)的奮斗目標仍任重道遠?！?
創(chuàng)新管理模式
老煤炭企業(yè)經(jīng)歷了管理模式改革的洗禮，逐步建立起適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的體制機制，為企業(yè)發(fā)展壯大夯實基礎
“向國際化一流企業(yè)目標發(fā)展，管控模式必須是立體的、多元的?！鄙袢A寧煤集團黨委書記陸維平告訴記者，自2009年開始，集團公司逐步摸索出一套“123”創(chuàng)先爭優(yōu)管控模式。其中“1”為融入一個目標，即加快建成國家級煤電路化特大型綜合能源基地，精心打造世界煤化工“硅谷”；“2”為緊抓過程監(jiān)控和長效機制兩個關鍵；“3”為安全生產(chǎn)、管理創(chuàng)新、和諧穩(wěn)定三條戰(zhàn)線。
“兩次重組改變了企業(yè)的發(fā)展方向，增強了造血功能，集團能夠進入良性運行，靠的是在機制創(chuàng)新上做文章，向管理要效益?！鄙袢A寧煤集團總經(jīng)理嚴永勝說。
在傳統(tǒng)機制下運行了幾十年的老煤炭企業(yè)走上了改革之路。改革管理機制，機關部門由23個減少到16個，所屬二級基層單位由110個減少到46個，實現(xiàn)了由職務管理向崗位管理的轉變；調(diào)整經(jīng)營格局，組建了物資、銷售、煤化工、能源工程等12個專業(yè)化公司，形成了大銷售、大物資、大煤化工等專業(yè)化、集約化經(jīng)營管理新格局；理順質(zhì)量管理體系，建立長效機制，逐漸形成精準安全管理、精益生產(chǎn)管理、精品質(zhì)量管理、精細經(jīng)營管理、精確考核管理的精細化模式；強力推進信息化建設，ERP項目一期財務、物資、人力資源三個系統(tǒng)上線運行；強力推進人才強企戰(zhàn)略，大力實施“十百千”人才工程，開展了“金銀銅”牌技術員工評選和“公開競聘”、“公推直選”活動，建立了適應公司發(fā)展和當前市場水平的薪酬體系，形成了完善的激勵和約束機制。
