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- 在擴大資源版圖中崛起的神話——華東有色地勘局改革發(fā)展樣本之一
- 錄入時間: 2013/5/17
- 編者按： 當下的中國，企業(yè)改革已有前車之鑒，不再是摸著石頭過河，但事業(yè)單位的改革尤其是我們關注的地勘單位的改革仍在探索，有待破題。
從河南省地礦局對局屬事業(yè)單位進行了清理規(guī)范和更名、到山東省地礦局謀求已久的上市終獲成功，從華東有色地勘局首次引入社會資本參與國有地勘單位的股權改革、到貴州“西南能礦集團股份有限公司”的成立、再到廣東省地質(zhì)局局屬事業(yè)單位分類改革工作正式啟動……可以說，如何找到并建立一套適應社會主義市場經(jīng)濟體制的地質(zhì)工作體制及其運行機制，各地都進行了不少有益的探索。
大象無形，大音無聲。毫無疑問，當前正是我國國有地勘單位轉(zhuǎn)型發(fā)展的最關鍵階段。如果說地勘單位的需求窗口期將會很快關閉，如果說地勘單位的黃金機遇期正在加快縮短，這一切的一切誰又能否認是“山雨欲來風滿樓”？
地勘單位要轉(zhuǎn)型發(fā)展，改革是必由之路。在這樣一條探索之路中，華東有色地勘局的大膽改革、實踐行動，不得不說具有一定的樣本效應。
江蘇，自古的富庶之地，2012年人均GDP超過1萬美元，居全國各省首位，達發(fā)達國家水平。然而，江蘇在成為經(jīng)濟大省的同時，也是一個名副其實的資源小省，區(qū)域面積小，覆蓋層厚，資源稟賦差，城市化水平高，95%以上的能源、98%以上的有色金屬資源，都需要省外和國外市場供給，資源的對外依賴性十分明顯，“資源瓶頸”已成為江蘇經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的制約因素。
坐落于風景秀麗的古都南京鐘山腳下的華東有色地勘局，自2001年屬地化管理以來，尤其是2006年現(xiàn)任領導班子調(diào)整到位后，始終秉承“著眼全局、找準定位、加快發(fā)展，為江蘇乃至全國開發(fā)資源”的理念，以其獨有的智慧和高度的責任感在資源領域“攻城拔寨”，不斷拓展著資源版圖。在承擔地勘單位為國家提供資源保障這一歷史使命的同時，該局以地勘單位社會化改革為手段，以資源資產(chǎn)資本一體化為目標，用改革創(chuàng)新叩開轉(zhuǎn)型升級發(fā)展之門，實現(xiàn)由瀕臨倒閉的國有地勘單位向具有較強競爭力的探采一體化的國際礦業(yè)企業(yè)的蛻變。
是誰指揮著這支隊伍涅槃重生？是誰讓華東有色地勘局高舉改革的大旗奏出了宏偉的樂章？
近日，記者走進華東有色地勘局，感受該局打造探采一體化礦業(yè)企業(yè)、迅速實現(xiàn)資源版圖崛起的強勁脈動。
?。ㄒ唬?
“為何改革開放30多年，中國經(jīng)濟始終保持著年均10%左右的高速增長，但地勘行業(yè)卻出現(xiàn)冷熱不均、快慢不一的反常甚至矛盾的現(xiàn)象？上世紀的最后十年，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，地勘單位卻進入歷史上最困難的時期；本世紀頭十年，地勘單位與我國經(jīng)濟高速發(fā)展基本同步?！弊鳛槿A東有色地勘局局長、黨委書記，邵毅常常思考這樣一個問題——國有地勘單位為何在改革中“掉鏈子”？
對此，邵毅認為，需求是導致地勘單位在同樣宏觀經(jīng)濟背景下出現(xiàn)相反生存狀態(tài)的主要原因。上世紀的最后十年，中國經(jīng)濟年均增速為9.99%，而此時地勘單位的日子卻很艱難。這是因為我國的工業(yè)化實行了鼓勵發(fā)展輕工業(yè)和限制發(fā)展重工業(yè)的戰(zhàn)略，社會對資源的需求明顯不足。而本世紀前十年，國民經(jīng)濟年均增幅甚至比前十年還低0.2個百分點，地勘單位卻普遍覺得日子好過多了，不僅與房地產(chǎn)相關的工勘巖土業(yè)大幅增長，過去無人問津的礦權也成了“香餑餑”。究其原因，中國入世后，旋即加入了全球第三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整隊伍中，重工業(yè)化成為中國工業(yè)化進程的主要內(nèi)容，經(jīng)濟社會發(fā)展對資源的需求不斷增加，資源產(chǎn)業(yè)由此進入快速發(fā)展通道?！鞍l(fā)展速度和經(jīng)濟周期并不是地勘單位盛衰的主要原因，社會需求才是地勘單位盛衰的關鍵！”
如能超前看到這一點，用危機意識來催生憂患意識，用憂患意識來提升創(chuàng)新意識，在“窗口期”的最后階段改革創(chuàng)新、做強做優(yōu)，則能基業(yè)常青，永葆青春。反之，則一定會被歷史淘汰。
帶著這樣的判斷，2006年，邵毅邁入了華東有色地勘局的大門。彼時，邵毅有一種透不過氣來的感覺。一切都顯得那么凋敝和脆弱：掛地勘單位的牌子但沒有地質(zhì)主業(yè)，建筑施工業(yè)一度成了該局的主產(chǎn)業(yè)，從業(yè)人數(shù)占局職工總數(shù)的80%；事業(yè)經(jīng)費基本用來養(yǎng)隊伍，企事不分，人才流失；甚至連辦公大樓上都掛著白色的廣告橫幅——“鋪面出租、價格面議”……
“到處都是春風蕩漾，這里還是臘月寒天。”接受記者采訪時，邵毅這樣形容華東有色地勘局當時的處境。這讓這位曾經(jīng)在江蘇省宿遷市和現(xiàn)任湖南省委書記徐守盛、云南省委副書記仇和等同志搭班子，并在省屬大型國企擔任主要負責人、見慣了各種大場面的官員感到了肅殺的寒意。
“他帶給我們的會是希望嗎？”華東有色地勘局的新部下也用質(zhì)疑、揣測等各種心態(tài)打量著這位新當家人。
資料顯示，2006年，華東有色地勘局的礦產(chǎn)勘查收入僅占經(jīng)營總收入的3%，礦權面積還不到100平方千米；全局1404名在職職工，卻有著2057名離退休職工。作為一個以找礦為主的地勘單位，它的主輔業(yè)已經(jīng)本末倒置、人才大量流失。在這種情況下，主業(yè)能不能維持下去都成了問題，而要想在開發(fā)領域大展拳腳，參與礦業(yè)高額利潤的分配，豈不是天方夜譚？
“長期這么干下去肯定是不行的，必須打破這個陳規(guī)。”在邵毅看來，世界上惟一不變的東西就是改變——產(chǎn)業(yè)定位和如何的發(fā)展問題成為他掌管華東有色地勘局后遇到的首個難題。盡管是個半路出家的地質(zhì)人，但邵毅認為，地勘單位只有從勘查走向開發(fā)，拉長產(chǎn)業(yè)鏈條，才有可能徹底擺脫單純的“打工經(jīng)濟”，形成地質(zhì)勘查為礦產(chǎn)開發(fā)服務，礦產(chǎn)開發(fā)反哺地質(zhì)勘查的良性循環(huán)，并最終實現(xiàn)地勘單位的可持續(xù)發(fā)展。
是傳奇，還是神話？
6年過去了。在歷史的長河中，6年只是一個短暫的片段。
這樣一個面臨“處理后遺癥”、逐漸衰敗等問題的地勘單位，竟然神話般地起死回生！
6年來，該局在全國率先啟動地勘事業(yè)單位改革，成為全國地勘行業(yè)改革試點單位，并引進20多億元的社會資本進行增資擴股，使流動的礦業(yè)資產(chǎn)被激活，成為全國地勘行業(yè)現(xiàn)金“首富”。從恢復主業(yè)到與礦業(yè)“結(jié)緣”，到實施資本運作將“地下礦藏”變?yōu)椤暗厣匣钏?，再到增資擴股、切中產(chǎn)權制度改革“要害”， 該局一步一個腳印地“摸著石頭過河”，并強硬地打開一個個缺乏生機與活力的“硬結(jié)”，在地勘單位的改革進程上有了“里程碑式”的跨越。
6年前，該局的資源版圖僅在江蘇、福建兩?。?年后，擴展至云南、安徽、河南、甘肅、青海、新疆等10余個省區(qū)，由國內(nèi)發(fā)展至納米比亞、澳大利亞、馬拉維、莫桑比克、剛果（金）等20多個國家。截至2012年底，全局境內(nèi)外礦權總數(shù)148個，總面積33954.55平方千米，礦權個數(shù)和面積較2006年分別增長4.3倍和346.5倍；涉及銅、鉛、鋅、鐵、金、鉬、稀土、鈮、釩、鈦、鈾等十余個礦種。
截至2012年底，全局擁有資源量：鉛鋅金屬153.44萬噸、銅金屬55.54萬噸、金19噸、鉬4.52萬噸、稀土氧化物121.7萬噸、五氧化二鈮19.3萬噸、釩鈦磁鐵礦石1.6億噸、鈦鐵砂礦石23億噸、鐵礦石50.8億噸。通過資源并購、資源勘查和礦業(yè)開發(fā)等多種形式，全局形成了十余個礦業(yè)項目，其中并購了境內(nèi)外7個礦業(yè)類項目。
這是一個令世人矚目、令同行瞠目的奇跡——華東有色地勘局高舉改革旗幟，主動地試，大膽地闖，堅定不移地推進各項改革，并以改革推動發(fā)展。他們以勇猛進擊的跨越腳步、卓爾不群的迷人英姿，向著凈資產(chǎn)和銷售收入均超百億元的現(xiàn)代化跨國礦業(yè)公司邁進……
“經(jīng)過短短數(shù)年的改革發(fā)展，華東有色已經(jīng)從一個傳統(tǒng)意義上的地勘單位，脫胎換骨為一個現(xiàn)代化、國際化和市場化的新型跨國礦業(yè)公司的雛形、一個新型的市場主體。”2013年4月20日，國土資源部總工程師鐘自然這樣評價該局近年來改革發(fā)展所取得的成績，“華東有色的改革是中國地勘單位改革的一面旗幟、一個方向、一個典范。華東有色的改革實踐讓地勘單位改革看到了希望，看到了美好的前景！”
?。ǘ?
在華東有色地勘局，記者一行急于與邵毅交談。
可接待我們的同志說：“我們領導還沒開完會，等會兒還得趕去上海出差，來了先見個面，改天再詳談?！?
正當我們感到有點遺憾時，邵毅突然旋風似地出現(xiàn)在我們的面前。他風塵仆仆，臉上汗?jié)n未干，一身打扮顯得那么隨和與普通，但風趣幽默的談吐卻透露出機敏與睿智，溫文和善的面孔透溢出了寬容與氣度。
本來記者一行想深度挖掘的是華東有色地勘局改革與發(fā)展的成功經(jīng)驗與具體做法，他卻主動和我們探討起了地勘單位改革的“窗口期”以及發(fā)展方向——以資源能源消耗為主、環(huán)境約束較大的產(chǎn)業(yè)將面臨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重大和強制性改變……
應該說，他留給我們的印象是如此之強烈：即便不是早就認識，觀其言談舉止，我們也立馬會看到一個“首席指揮者”的形象。與此同時，他的活躍思維，他的充滿創(chuàng)造哲學的話鋒，他對于地勘行業(yè)宏觀的戰(zhàn)略思考以及對于經(jīng)營管理知識的精深程度，更是讓我們難以想象這只是一個“半路出家”的地質(zhì)人。
拂去歲月的風塵，打開記憶的屏幕，6年前，邵毅臨危受命的畫面閃現(xiàn)在我們面前……
2006年8月，江蘇省委一紙調(diào)令，讓他來到了華東有色地勘局。而在此之前，邵毅幾乎不了解這里的情況，只知道這是一個“老大難”的單位。
從一個很風光的省屬企業(yè)老總到“老大難”的單位去當局長，這是他從未想過的。當初思想上有什么波動，他沒說，我們也不得而知。但有一點可以肯定，從那以后，他便將自己的思想全部交付給這個單位，在一個很短的時間內(nèi)，讓一個國有地勘單位實現(xiàn)了脫胎換骨式的改造。
或許是上天的有意安排，在那些不甘寂寞的人眼中，上面的任何風吹草動都會是機遇。2006年1月20日發(fā)布的《國務院關于加強地質(zhì)工作的決定》提出，深化國有地質(zhì)勘查單位改革，積極探索有利于加強地質(zhì)工作的改革途徑。
“微觀經(jīng)濟體必須時時把握宏觀信息?！边@位曾供職于江蘇省計劃與經(jīng)濟委員會、對宏觀經(jīng)濟和企業(yè)管理頗有研究的新任局長邵毅，仔細地咀嚼著這份文件，一陣興奮：華東有色地勘局的出路有了。
調(diào)戰(zhàn)略、變體制、練內(nèi)功，華東有色地勘局開啟了一系列令人眼花繚亂的改革創(chuàng)新。
然而，新戰(zhàn)略的提出遭到了懷疑和不滿，其最大阻力就是職工的思想觀念。
一個時代的開始，有時猶如一場暴風疾雨的來臨，傳統(tǒng)體制的打破往往是顛覆式的。
“變則活，不變則亡?！睘榇?，華東有色地勘局也準備了“軟硬”兩手轉(zhuǎn)變觀念。
“軟”的一手——從2006年11月起，在全局開展解放思想大討論，統(tǒng)一思想，并確保人人關心、人人參與。即要樹立憂患意識，要思考如何產(chǎn)生發(fā)展的動力和活力；要樹立超前意識，要未雨綢繆、防范風險；要樹立主動改革意識……
通過一系列學習討論活動，大家在解放思想大討論中統(tǒng)一了思想、凝聚了共識，那就是：改革比不改革好，早改比遲改好，主動改比被動改好，內(nèi)力驅(qū)動改比外力推動改好。
他們還成立了改革工作領導小組。小組分赴全國十多個省的地勘單位進行了調(diào)研學習，并對國家關于事業(yè)單位、國有企業(yè)及地勘單位改革的政策進行了研究和梳理，為改革奠定了基礎。
“硬”的一手，即“不換腦子就換位子”，對各級領導干部的思想觀念轉(zhuǎn)變進行剛性約束。
改革的號角是嘹亮的。邵毅認為，要想脫胎換骨，要“做正確的事”，就必須調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方式。要“正確地做事”，就要在對目標、戰(zhàn)略進行調(diào)整后，通過制度創(chuàng)新形成好隊伍、好機制、好產(chǎn)業(yè)，最終增強地勘單位發(fā)展和競爭的動力、活力、實力。
他果斷地告知他的團隊：地勘單位一旦脫離地質(zhì)找礦這個產(chǎn)業(yè)，便會喪失傳統(tǒng)優(yōu)勢和差異化競爭能力，而探采一體化卻能延續(xù)、鏈接、提升原有的傳統(tǒng)優(yōu)勢。打造探采一體化產(chǎn)業(yè)鏈應該成為地勘單位的戰(zhàn)略。
而這些為今后所有改革找到了突破口，為后續(xù)變革沖破了思想阻力。
他們深知，要徹底改革，必須從最難改的體制、機制入手，只有通過“顛覆式創(chuàng)新”來建立適應新戰(zhàn)略發(fā)展需要的組織體制和運行機制，才能祛腐生新。
經(jīng)過“問診”“把脈”，新一屆領導班子找準了“事企不分”和“棄本逐末”的癥結(jié)。對此，該局把重建“造血系統(tǒng)”作為創(chuàng)新的重中之重，自2006年起實施“產(chǎn)業(yè)分離、主輔分離”的體制改革，而這正是一次“顛覆式”的體制重構(gòu)與創(chuàng)新。
所謂“主輔分離”，就是將基地管理及離退休服務等輔助性職能從各地質(zhì)隊中分離出來，擺脫體制障礙，輕裝上陣。所謂“產(chǎn)業(yè)分離”，就是將地質(zhì)勘查工作從以建筑施工為主的經(jīng)營性企業(yè)中分離出來，重塑地質(zhì)主產(chǎn)業(yè)。
從2006年起，華東有色地勘局將每個地質(zhì)隊“分家”，首先成立獨立的內(nèi)設非法人機構(gòu)，專門從事基地、社區(qū)管理和離退休服務；非地勘類企業(yè)徹底與事業(yè)分離，讓市場決定命運?！膀v籠換鳥”后，再重新組建真正意義上的地質(zhì)勘查隊伍，并把勘查資質(zhì)全部由事業(yè)單位轉(zhuǎn)入地勘企業(yè)，幫助市場化運作。同時，投資設立華東有色投資控股公司，負責投資管理、礦權運作和資本運作。由此，礦業(yè)開發(fā)、地質(zhì)勘查、施工建設、貿(mào)易服務都有了自己的拳頭，成為市場上善打硬仗的隊伍。
事企清晰分離、地礦主業(yè)得到重塑，這支有著幾十年光輝業(yè)績的地質(zhì)隊伍“浴火重生”了。
在這之后，華東有色地勘局把完善法人治理結(jié)構(gòu)作為進入市場、實現(xiàn)企業(yè)化運作的基礎。
在國土資源部的支持下，他們大膽將事業(yè)單位的勘查資質(zhì)全部轉(zhuǎn)入企業(yè)，創(chuàng)新工作方法，將事業(yè)單位與企業(yè)單位同時并列于工商營業(yè)執(zhí)照，從而形成了公司與地質(zhì)隊并行的新型企業(yè)化運作模式，國土資源部也據(jù)此將華東有色地勘局的地勘資質(zhì)轉(zhuǎn)入企業(yè)，成為全國整建制地勘單位資質(zhì)事轉(zhuǎn)企的第一家。
之后，該局成功在國家工商總局注冊39件圖文商標，投資2.7億元注冊成立華東有色投資控股公司負責融資業(yè)務，下屬各類企業(yè)改造后整合到投資控股公司，在董事會下設立了以局（大股東）各處室為主體的財務審計、長期投資決策、考核評價等專業(yè)委員會，要求獨立董事、外派董事多于執(zhí)行董事，規(guī)范董事會、監(jiān)事會議事制度……
一系列的舉措有效分離了企業(yè)的決策權與經(jīng)營權。借鑒企業(yè)運營管理模式，“絕情”打碎端了幾十年的鐵飯碗，這讓華東有色地勘局向企業(yè)化又邁進了一大步……
?。ㄈ?
“地質(zhì)找礦是一個高風險、高投入、長周期的過程。地勘單位憑借專業(yè)技術優(yōu)勢介入礦業(yè)開發(fā)，雖然能夠大幅降低風險，但礦業(yè)開發(fā)所需的大量資本投入?yún)s使地勘單位望而卻步。”華東有色地勘局的決策者們深知，礦業(yè)開發(fā)的高額投入和礦產(chǎn)資源的金融屬性必然使資本市場和金融市場成為地勘單位最好的戰(zhàn)場。有了戰(zhàn)略上的掌控，走出了機制創(chuàng)新的第一步后，華東有色地勘局再次邁出商業(yè)模式創(chuàng)新和優(yōu)化的關鍵一步：在機制上“開刀”，對內(nèi)部開展一系列“擲地有聲”的改革。
建強“司令部”，推行集權化、扁平化管理，是華東有色地勘局內(nèi)部機制、制度改革的指導思想。
——建立下屬企業(yè)能生能滅的機制。新設立的地質(zhì)勘查單位按照“一年全額扶持，兩年減半扶持，三年自負盈虧”的要求推向市場。通過建立新考核評價辦法，讓所有企業(yè)與事業(yè)經(jīng)費斷奶，自主經(jīng)營、自負盈虧，提高其適應市場競爭的生存能力，從而使其真正成為市場主體。
——建立干部能上能下的機制。所有的公文都在網(wǎng)上處理，處理效率低或質(zhì)量不合格，計算機系統(tǒng)自動扣分，通過辦公自動化系統(tǒng)實行機關全員客觀理性的在線電子化考核，對員工的工作質(zhì)量和效率進行“機對人”的直接評判和考核，根據(jù)考核結(jié)構(gòu)實行末位淘汰。2010年，華東有色地勘局被江蘇省列為惟一的事業(yè)單位干部人事制度改革試點單位。他們根據(jù)改革要求制定了包括《干部人事制度改革試點方案》在內(nèi)的一系列相關配套制度，打破論資排輩使用干部的舊習慣，使年富力強的優(yōu)秀人才脫穎而出。面向社會公開招聘處級干部，干部招聘與使用更加開放；局系統(tǒng)內(nèi)干部輪崗和交流，提供更多展示才智的機會；創(chuàng)新干部監(jiān)督方式，專門成立了群眾評議監(jiān)督機構(gòu)，并賦予其干部選拔任用的一票否決權，使干部選拔任用工作透明、公開、公平、公正。
——建立人員能進能出的新機制。主動實施全員聘用制，除省管干部以外的所有事業(yè)在編人員全部按企業(yè)要求簽訂合同，實行聘用制管理，借鑒企業(yè)化管理模式打破端了幾十年的“鐵飯碗”。
——建立收入能高能低的新機制。下屬地勘單位和企業(yè)，制定了以效益為核心、突出管理創(chuàng)新的績效考核辦法。針對分配體制中的平均主義現(xiàn)象，按行業(yè)平均利潤和人均創(chuàng)利水平制定企業(yè)年度目標，企業(yè)負責人平時只拿檔案工資的1.3倍，年終再按考核結(jié)果兌現(xiàn)工資、獎金。這一考核辦法改變了以往考核走過場、獎金平均拿的現(xiàn)象。收入最高的可達幾十萬元，最低的只拿到基本工資的80%。
機構(gòu)改革、新制度建立盤活了局機關，理順了總部與“諸侯”的關系。
在這么短的時間內(nèi)改革力度之大、制度設計之密，在地勘單位甚至是全國事業(yè)單位的改革中并不多見。
如該局首創(chuàng)“360度立體機人考核系統(tǒng)”，創(chuàng)新考核導向機制和具體的考核辦法。具體而言，就是考核系統(tǒng)對所有員工上下班的刷卡信息進行記錄，并自動對遲到、曠工等進行扣分。該局所有公文統(tǒng)一通過辦公自動化系統(tǒng)在網(wǎng)上處理，處理時效不合格的，計算機系統(tǒng)都會自動扣分同時與績效考核獎金掛鉤，并在年底實行末位淘汰。
這種獨創(chuàng)的考核機制既需要創(chuàng)新的靈感，更需要推行的果敢。有了這種新型的考核辦法，績效獎金的計算、個人評定的級別、淘汰的定位、提拔升遷的依據(jù)也就順理成章地“計算”出來了。
全面推進以目標成本管理為核心的內(nèi)部精細化管理，整合優(yōu)化辦公自動化系統(tǒng)、項目目標成本管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、安全質(zhì)量管理系統(tǒng)、財務監(jiān)控系統(tǒng)等，全面提升信息化管理水平，并將管理績效與考核獎懲掛鉤，華東有色地勘局企業(yè)經(jīng)營與分配的新機制有了雛形。
?。ㄋ模?
不得不提的是，該局以“推進基層群眾自治組織為核心、打造職工自治型為目標”的工會改革探索。
其實，早在2010年，華東有色地勘局就已經(jīng)著手探索建立工會主席直選制度。2011年，該局因?qū)贫鹊膭?chuàng)新探索被江蘇省總工會列為全省企事業(yè)單位基層工會主席直選試點單位。
然而，因為種種原因，這一批直選的工會主席在“權力的制約和監(jiān)督”方面并未真正發(fā)揮出應有的作用，職工自治組織的功能未能得到根本體現(xiàn)。
對于銳意改革的華東有色人來說，新一輪的工會主席直選試點已如在弦之箭。
2012年10月29日，該局主要領導再次召集有關人員召開工會主席直選工作專題會議，啟動了《華東有色地勘局工會主席直選（試點）及工會工作意見》（以下簡稱《意見》）編制工作。
2012年11月26日，一個充滿著十八大“朝氣”、有著鮮明的華東有色地勘局色彩的工會應運而生——
根據(jù)《意見》，該局工會工作將堅持“三獨立”原則，即：工會主席和工會委員由原來實際存在的自上而下選派產(chǎn)生制，變革為平行的全員公推直選制；工會組織在內(nèi)部職能建設、規(guī)章制度制定、財務收支管理等方面實行完整的民主自治；堅持黨的領導原則，在上級黨組織領導、上級工會指導下，代表職工獨立自主地履行工會的民主管理、民主監(jiān)督等職責，以工會組織形式全方位地維護職工權益。
更重要的是，工會組織對領導干部的監(jiān)督、評價、否決權也被寫進了《意見》當中。即工會代表職工行使對本單位領導干部任用的否決權。如：在基層領導干部選拔過程中，局黨委授權直選試點單位的工會委員會將職工普遍認可、工作業(yè)績突出、綜合素質(zhì)較高的同志推薦為所在單位領導班子成員擬任人選；對不宜提拔的人員，工會委員會有權建議局黨委暫緩提拔擬任人選；對有買官、賣官、貪污、行賄受賄等情況的擬提拔人，工會有權向局黨委提出取消任職的建議。
“讓工會向職工組織群體回歸，讓工會主席由上級指定產(chǎn)生轉(zhuǎn)為職工直選產(chǎn)生，代表員工發(fā)出自己的聲音，這也是在保障廣大員工的民主權利?！鄙垡阏f。
“華東有色地勘局并不是簡單地直選，而是以直選為起點和突破口，對工會體制和運行方式進行積極和有益的改革探索。這種探索只要有利于加強和改善黨的領導，有利于工會壯大力量、發(fā)揮作用，有利于依靠職工、服務職工和維護職工權益，就應該給予鼓勵和支持?！?013年3月，全國總工會書記處書記李濱生率調(diào)研組來到南京，在就該局工會主席直選等工作開展專題調(diào)研時，對他們的工作給予了充分肯定。
